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《哈佛教你推動醫療管理》






從台灣到全球，醫療改革的聲浪不斷，這項攸關民眾健康的永續事業，已到了箭在弦上的變革關鍵時刻！

《哈佛教你推動醫療管理》集結全球頂尖的管理刊物《哈佛商業評論》的八篇重量級相關文章，強調「醫療變革」成敗與否，不僅關乎全民健康，「變革管理」更是所有企業經理人都應該深入了解的議題！

本書作者包括許多管理方面的大師級作者，以及深具實戰經驗的企管顧問、高階主管及醫界相關人士等。其中最知名的，包括「競爭力大師」麥可．波特 （Michael E. Porter）、提出「平衡計分卡」的策略管理大師羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、有「變革管理大師」美譽的約翰．科特（John P. Kotter）！在本書中，這三位重量級作者以深入淺出的方式，從理論面到實務面，全方位透析你不可不知的「變革管理」！

《哈佛教你推動醫療管理》這本書因應全球醫界目前箭在弦上的變革需求，擴而論及「變革管理」的大議題，精選出《哈佛商業評論》八篇重量級相關文章。

作者群中，包括「競爭力大師」麥可．波特（Michael E. Porter）、提出「平衡計分卡」的羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、有「變革管理大師」美譽的約翰．科特（John P. Kotter）三位大師級作者的大作！

本書涵蓋了八大重點：

(1)創新：可望加速創新步調與價值創造的新醫療成本計算方式。

(2)策略：醫療改革要成功，必須爭取關鍵人物的投入參與。

(3)管理：接納變革取決於變革推手的非正式關係網絡。

(4)執行：組織必須對顧客需求有更深入的見解。

(5)轉型：領導人應協助讓企業文化成為變革加速器。

(6)實務：組織應設立第二套營運系統，用在策略的設計和實施。

(7)領導：經理人可運用策略克服變革阻力。

(8)運作：高階主管必須營造良好環境，讓高績效流程生根茁壯。

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  
  
  為醫界把脈
  
  How to Solve the Cost Crisis in Health Care
  
  Robert S. Kaplan 羅伯．柯普朗
  
  哈佛商學院講座金石堂好書開箱教授。
  
  Michael E. Porter 麥可．波特
  
  哈佛大學校聘講座教授，在哈佛商學院任職。
  
  讓醫生投入醫療改革
  
  Engaging Doctors in the Health Care Revolution
  
  Thomas H. Lee 湯瑪斯．李
  
  普雷斯卡尼醫療顧問公司（Press Ganey）醫療長，曾任群醫照護系統（Partners HealthCare）網路總裁。
  
  Toby Cosgrove 托比．寇斯葛洛夫
  
  克里夫蘭醫學中心（Cleveland Clinic）執行長。
  
  好關係連結大變革
  
  The Network Secrets of Great Change Agents
  
  Julie Battilana 茱莉．巴蒂拉娜
  
  哈佛商學院組織行為副教授。
  
  Tiziana Casciaro 提吉安娜．卡賽洛
  
  多倫多大學羅特曼管理學院（University of Toronto's Rotman School of Management）組織行為副教授。
  
  四路合擊的服務創新
  
  4 Ways to Reinvent Service Delivery
  
  Kamalini Ramdas 卡瑪麗妮．蘭姆達斯
  
  德勤（Deloitte）創新及創業精神研究院主席、倫敦商學院（London Business School）管理科學及營運教授。
  
  Elizabeth Teisberg 伊莉莎白．泰絲柏格
  
  達特茅斯健康照護服務科學中心（Dartmouth Center for Health Care Delivery Science）社區與家庭醫療教授、達特茅斯蓋澤爾醫學院（Dartmouth's Geisel School of Medicine）教授。
  
  Amy L. Tucker 艾美．塔克
  
  維吉尼亞大學醫學院（University of Virginia's School of Medicine）醫學副教授、維尼吉亞大學紅色俱樂部（UVA Club Red）女性心血管門診主任。
  
  文化變革五原則
  
  Cultural Change That Sticks
  
  Jon R. Katzenbach 瓊．卡然巴哈
  
  博斯管理顧問公司（Booz & Company）紐約辦公室資深副總裁，以及卡然巴哈中心（Katzenbach Center）負責人，該中心主要任務創新想法在組織文化及變革上。他跟道格拉斯．史密斯（Douglas K. Smith）合著有《團隊的智慧》（The Wisdom of Teams, HBSP, 1993）。
  
  消費新趨勢Ilona Steffen 伊柔納．史黛芬
  
  博斯管理顧問公司蘇黎電子商務新趨勢世辦公室董事。
  
  Caroline Kronley 卡洛琳．克隆利
  
  博斯管理顧問公司紐約辦公室前任資深顧問。
  
  加速應變策略
  
  Accelerate !
  
  John P. Kotter 約翰．科特
  
  哈佛商學院松下幸之助領導學講座教授及名譽教授，著有17本書，包括《領導人的變革法則》（Leading Change）、《引爆變革之心》（The Heart of Change，與丹．科恩〔Dan S. Cohen〕合著）、《與獅子對話》（Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down，與洛恩．懷海德〔Lorne A. Whitehead〕合著）（以上三書的繁體中文版皆由天下文化出版），他也是科特國際公司（Kotter International）的共同創辦人。
  
  搶救變革大作戰
  
  Choosing Strategies for Change
  
  John P. Kotter約翰．科特
  
  哈佛商學院松下幸之助領導學講座教授。著有《領導人的變革法則》（Leading Change）、《引爆變革之心》（The Heart of Change）（兩本繁體中文版皆由天下文化出版）。他的新書《變革的急迫感》（A Sense of Urgency），將由哈佛出版社（HBP）出版。
  
  Leonard A. Schlesinger 里奧納德．塞辛格
  
  麻州貝伯森公園市貝伯森學院（Babson College）第12任校長。
  
  企業變革的順流逆流
  
  The Process Audit
  
  Michael Hammer 麥可．韓默
  
  韓默公司（Hammer and Company）創辦人，公司的業務包括管理研究與教育，設於美國麻州。
  
  

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為醫界把脈
How to Solve the Cost Crisis in Health Care

Robert S. Kaplan 羅伯．柯普朗
Michael E. Porter 麥可．波特
美國醫療成本目前超過國內生產毛額（GDP）的17％，並持續上揚。其他國家醫療開支占GDP的比率較少，不過也是呈上揚的趨勢，原因不難理解。人口老化與新醫療方式的研發，是導致醫療支出節節攀升的部分原因。而其中「不當誘因」（perverse incentive）也是原因：第三方付費者（保險公司和政府）是根據醫療流程給付，而不是根據達到的成效給付；病患幾乎不需要為醫療服務的成本負擔什麼責任。
但很少人承認成本日益攀升的根本來源是，衡量成本的系統出了問題。更明確地說，就是大家完全不知道醫療病患需要多少成本，更別說那些成本和成效相比是如何了。醫療提供者不關注治療單一病患的整個療程需要多少成本，而是集合分析某專科或服務部門的成本。
更糟的是，連醫療系統的參與者，也對成本的定義沒有共識。政治人物和政策制訂者談論削減成本和「彎曲成本線」（也就是減緩成本上升的趨勢）時，通常是指政府或保險業者付給醫療提供者的金額，而不是醫療提供者的醫療服務成本。削減付費者的給付額，的確減少了保險業者的負擔，及醫療提供者的營收，卻無法降低醫療服務的實際成本。醫療服務者也有同樣的混淆，他們通常不是根據提供醫療服務實際使用的資源來配置成本，而是根據流程、部門、服務獲得的保險給付額來配置成本，不過，保險給付是根據對醫療密集度的假設，但那些假設既武斷又不精確。

問題出在成本計算上
成本計算制度不良，會導致嚴重的後果。管理界有個眾所皆知的道理，沒衡量過的東西就無法管理，也無法改善。醫療提供者誤解了成本，因此無法把成本和流程改善，或是成效連在一起，導致無法系統化地持續削減成本。醫療提供者和付費者採用簡化的行動，例如，齊頭式刪減昂貴的服務、員工薪資、人力。但對醫療的組成成分，或是特定項目的費用類別，隨意設定一個開支上限，不僅節省的開支相當有限，還會造成系統的總成本上升，以及更糟的結果。例如，付費者推出更高的共同負擔費用（copayment），以限制昂貴藥物的使用，但萬一病患的整體健康惡化，後來需要更多醫療服務，反而會造成系統其他地方的成本大幅膨脹。
成本衡量不當，也會導致龐大的跨服務交互補貼，醫療提供者在某些服務上獲得大量的保險給付，其他服務則蒙受損失。這些交互補貼，導致醫療供給與效率嚴重扭曲。無法適切衡量成本，也無法比較成本和成效，是造成醫療動機問題的根本原因，嚴重阻礙大家改採更有效的保險給付方式。
最後，成本與成效的衡量不當，也表示有效率與成果的醫療提供者未獲獎勵，無效率的醫療提供者則沒有動機改善。如果醫療與流程改善，減少大家對高保險給付醫療的需求，那些進行改革的醫療機構反而可能會受害。在缺乏合適的衡量系統下，競爭失去了健全動態（最高價值的提供者擴張，蓬勃發展），只剩零和競爭，醫療提供者只鎖定高給付的服務，把成本移到其他單位，或是做零碎、無效率的單項成本刪減，破壞了價值。目前的醫療改革計畫，讓大家更常接觸目前這套無效率的系統，卻未處理根本的價值問題（如何以更低的總成本，提供更好的成效），反倒讓情況更加惡化。
還好，我們可以改變這個情勢，補救方法不需要醫療科學的突破，或是由上而下的政府規範，只需要精確衡量成本，以及比較成本和成效的新方法。我們的方法，是把病患和他們的病況，當成衡量成本及成效的基本分析單位，而不是部門、流程或服務。目前有幾家機構採行這種新方法，包括休士頓安德森癌症醫院（MD Anders